Что повышает эффективность управленческого консультирования

Как показывает практика, за профессиональной помощью обращаются, когда ситуация становится критической: как ноющий зуб - сделайте что-нибудь, чтобы только не болел. И конечно, в таком состоянии вероятность ошибки в выборе консультанта или компании велика

Тернистый путь к специалисту

Вначале отметим самые распространенные причины, по которым клиенты не спешат обращаться к внешним специалистам.

Чаще всего причиной является недооценка существующих управленческих проблем в компании. Подавляющее большинство руководителей испытывают те или иные управленческие проблемы, но:

• кто-то считает, что в любой момент может силами компании и менеджмента эти проблемы устранить и все время их откладывает на потом;
• кто-то боится приглашать сторонних специалистов, опасаясь утечки информации;
• кто-то боится неадекватной реакции персонала и дестабилизации работы компании, по принципу - не стало бы хуже;
• а есть руководители, которые считают приглашение консультанта росписью в собственной беспомощности.

Многие из приведенных причин толкают руководство компаний к созданию внутреннегоконсалтинга. Формируются новые службы: отдел развития, например, или функции оценки структуры и ее реструктуризации передаются в отдел персонала. Нередко действующего консультанта приглашают на работу в компанию, на постоянной основе. Вариантов может быть несколько.

Но может ли управленческий консалтинг стать эффективной внутренней услугой? Как показывает практика - нет.

Некоторые из вас могут возразить, что и приглашение сторонних специалистов не всегда удачно. Да, такие ситуации встречаются и имеют внутренние и внешние причины. Рассмотрим некоторые из тех внутренних аспектов, которые могут существенно повлиять на результативность консалтингового проекта.

1. Откровенность и доверие, вовлеченность

Итак, вы приняли решение о сотрудничестве с консультантом: это означает, что вы ему доверяете или должны доверять, иначе работа умрет, еще не начавшись. Если вы не готовы поделиться своими опасениями, сомнениями или стремлениями, а также не готовы лично участвовать в проекте, тратить свое время и анализировать сложившуюся ситуацию - вы напрасно потратите деньги.

Как вы думаете, был ли успешным проект, когда собственник бизнеса перед его началом сообщил, что не верит в его успешность, и "потратил" на него одну встречу продолжительностью в 1,5 часа?

Повторюсь еще раз: консалтинг - это длительный процесс, в ходе которого достигается необходимый результат, и руководство компании - один из самых важных участников проекта. Вовлеченность и активность топ-менеджмента определяет успешность проекта. А доверие консультанту и информационная откровенность - необходимые условия его реализации.

2. Четкое понимание проблем и постановка задачи

Очень редко, когда руководитель компании может четко определить причину тех или иных проблем в компании, чаще всего он видит только "верхушку айсберга". И именно эту "верхушку" и только ее он рассматривает как задачу проекта.

Например, началом одного из проектов стал звонок клиента с вопросом: "А разрабатываете ли вы должностные инструкции?". Генеральный директор компании искренне считал, что это единственное, что мешает развитию его бизнеса.

При личной встрече выяснилось, что в компании не ведется вообще никакого регулярного менеджмента: нет целей компании, нет принципов ценообразования и расчета себестоимости, не ведется никакая финансовая и рыночная аналитика и… нет должностных инструкций.

Заказчику очень важно понимать, какие результаты он хочет получить: должностные инструкции, которые станут совершенно бесполезными документами на данном этапе развития компании, или построение регулярного менеджмента, который повысит эффективность бизнеса и его прибыльность?

Любой консалтинговый проект начинается с управленческого аудита: определения реальных проблемных точек и задач, которые должны быть решены для повышения эффективности компании. А главная задача руководителя компании - объективно оценить результаты первичной оценки, а не увидеть в этом попытку обидеть его как менеджера.

3. Соотношение результатов и ожиданий

Чаще всего недовольство проектом является следствием нереализованных ожиданий клиента. Причем эти ожидания могут касаться как результатов, так и самого процесса выполнения проекта.

Есть руководители, которые хотят получить результат уже "завтра", а иные считают, что такая работа должна продолжаться несколько месяцев. Кто-то лучше воспринимает письменные отчеты, иные предпочитают личные встречи с консультантом, когда можно уточнить. Есть руководители, которые считают, что чем больше времени консультант проводит в компании клиента, тем больше он работает, иные считают, что задача консультанта - это аналитика, и он должен находиться в компании минимум времени, чтобы не отвлекать персонал, а всю необходимую информацию ему соберут сами сотрудники компании. Есть менеджеры, опирающиеся в своих суждениях только на документальные факты, а есть те, кто опирается только на личностные оценки.

Примеров различных ожиданий от успешного проекта может быть очень много, но чем раньше и откровеннее Клиент выскажет свои ожидания от проекта, тем выше вероятность его удовлетворенности как самим процессом, так и результатом.

4. Готовность к переменам

Это одно из самых важных условий успешности проекта. Перед тем, как обратиться за помощью, задумайтесь, а готовы ли вы действительно что-то менять? В противном случае, это окажется напрасной тратой времени и средств.

Можно ли считать успешным проект, Заказчик которого поставил отчет на полку и ни разу его не открыл? Если вы хотите развития своей компании, вы должны быть готовы к переменам. Преимущество работы со сторонним консультантом в том, что он вам поможет осуществить эти изменения, поддержит вас в моменты неуверенности.

В заключение, хотелось бы привести еще одну медицинскую аналогию: "Совершенно здоровых людей не бывает, и профилактика всегда дешевле, чем лечение". Поэтому, чем раньше компания озаботится вопросом повышения своей эффективности, тем быстрее, безболезненнее, а, следовательно, дешевле она перейдет на качественно новый уровень своего развития.

Автор: Лариса Тихонова

Источник: http://www.iteam.ru/publications/consulting/section_77/article_3152/