Консалтинг для малого бизнеса

Генеральные Директора небольших компаний, как правило, относятся к помощи консультантов с недоверием, считая работу с ними пустой тратой времени и денег. Чтобы разобраться, так ли это на самом деле, редакция провела круглый стол с участием обеих сторон. Собравшиеся обсудили, в каких случаях следует приглашать консультантов, а также как бизнесу и консалтинговым компаниям построить эффективное сотрудничество.

Участники дискуссии:

• Владимир Вайнер, Генеральный Директор агентства «EnterMedia. Реклама в альтернативной реальности», Москва
• Георгий Земитан, Ведущий консультант направления «Финансы» компании ITeam, Москва
• Александр Кочнев, Генеральный Директор компании ITeam, Москва
• Евгений Кузнецов, Руководитель проектов департамента отраслевых решений для лизинга ООО «1С:Хомнет», Москва
• Павел Мельниченко, Генеральный Директор частного предприятия «Империя М», Киев (Украина)
• Дмитрий Петровский, Генеральный Директор компании ComNews, Петербург – Москва

Материалы дискуссии опубликованы

в журнале «Генеральный Директор», № 8, 2007 и на www.gd.ru

Что продают консультанты

С этого вопроса началась дискуссия. По мнению участников, в первую очередь консультанты продают свои знания и умения.

Е. Кузнецов: В малом бизнесе заказчиком часто является сам предприниматель. Он придумал этот бизнес, основал, вдохнул в него жизнь, но он, скорее всего, не управленец, не профессиональный менеджер. Ему нужны дополнительные знания, которые не требовались, пока у него был всего один уровень управления. Консультанты могут помочь ему организовать управление компанией.

А. Кочнев: Консультанты продают компетенции, то есть знания и умения. Скажем, клиент делает заказ на постановку процесса продаж. А это значит, что нужно научить людей работать по-новому, более эффективно; причем не одного человека, а группу – всю службу продаж. Можно сказать, что предприятия покупают у консультантов то, что сами не умеют делать.

Консалтинг для малого бизнеса – это совсем не то же самое, что для крупного. Большие компании привлекают консультантов для налаживания и автоматизации бизнес-процессов, организации на более высоком уровне управленческого учета. Для малого бизнеса многое из того, что требуется крупной компании, может быть вредно. Небольшую фирму излишняя формализация может просто погубить. Для такой фирмы важнее заложить организационные принципы развития бизнеса. Люди, которые возглавляют небольшой бизнес, часто действуют по наитию. Консультанты должны помочь руководителю выработать правильное видение, подсказать, как ему организовать управленческую структуру, что нужно изменить в бизнес-стратегии, заложить эффективную систему мотивации.

П. Мельниченко: Первое, что начинаешь делать, – искать книжки и заниматься самообразованием. Потом понимаешь, что этого не хватает. И вот тогда обращаешься к консультантам: к одному, к другому – ищешь своего… Но если бы я в начале своего самообразования имел представление о том, что такое консалтинг, я бы, возможно, обратился к консультантам раньше.

Что покупают компании

Следующий вопрос, поднятый на круглом столе: за что платят деньги компании, когда заказывают консалтинговые услуги?

Д. Петровский: Я перечислю, какие услуги заказывала наша компания за девять лет существования. Мы действительно покупали помощь и знания в тех областях, в которых сами не являемся специалистами. Например, оплачивали советы в области информационных технологий, дизайна, полиграфии. У нас никогда не было собственной бухгалтерии, «первичку» мы готовим сами, но отчетность делает аудиторская компания. Можно их считать консультантами? По всем налоговым и многим юридическим вопросам мы с ними консультируемся. Примерно раз в год обращаемся к бизнес-тренерам, которых очень хорошо знаем. Они помогают нам выстроить внутренние коммуникации, в том числе отношения между акционерами. Скорее стоит задаться вопросом: зачем консалтинг очень крупным компаниям? Ведь они же могут нанять в штат любых специалистов!

Е. Кузнецов: Мне кажется, нужно разделять консалтинг и аутсорсинг. Когда Вы передаете какие-то компетенции сторонней фирме – это аутсорсинг. А консалтинг в моем понимании ближе к советам.

В. Вайнер: Задумался над тем, какие консалтинговые услуги мы сейчас заказываем, и пришел к выводу, что в данный момент около 10% бюджета мы отдаем двум компаниям. Одна из них занимается разработкой методик оценки эффективности. Хочу подчеркнуть, что это не собственно оценка, ее мы делаем сами, а именно методика оценки. Вторая разрабатывает для нас сценарии BTL-акций, а мы их потом реализуем. Мне кажется, это консалтинг, не аутсорсинг.

П. Мельниченко: Меня еще в строительном институте учили, что один руководитель может управлять пятью подчиненными. Как только людей в компании становится больше – нужно что-то менять. Я сейчас у себя в компании это делаю. Резюмируя уже сказанное, я бы сформулировал так: у Генерального Директора есть три способа решить какую-то задачу. Первый – использовать аутсорсинг. Второй – пригласить консультанта и решить проблему с его помощью. Третий – нанять в штат квалифицированного сотрудника, который способен справиться с поставленной задачей. Один из основных талантов руководителя – это выбор наиболее оптимального варианта в каждом конкретном случае.

Д. Петровский: Цена продажи консалтинговой услуги, конечно, высока: такая продажа непременно предполагает личный контакт, консультант должен убедить меня, что я получу нужный мне результат. Но вот о чем не следует спрашивать консультанта: «Как нам жить дальше?» – все ответы будут абстрактными. Важно понять, как нам правильно действовать сегодня.

Как построить эффективное сотрудничество

Собравшиеся за круглым столом обсудили, как строить взаимодействие между консультантами и бизнесом, чтобы оно было эффективным, а сотрудничество – взаимовыгодным.

А. Кочнев: Я могу рассказать, как я сам выбираю консультантов. Поскольку у нас универсальная консалтинговая компания, мы стараемся решать любые управленческие проблемы клиента. Поэтому нам периодически нужны консультанты, которые глубоко разбираются в какой-то узкоспециальной области.

В частности, мы осуществляли проект по повышению управляемости компании, и одной из задач было внедрение информационной системы, которую я знал не очень глубоко. Хотя я информационщик по своему опыту и образованию, мне нужен был человек, который знает эту систему досконально. Я тщательно искал нужного профессионала – просил у всех, кто внедряет такие системы, порекомендовать лучшего специалиста. Убедившись, что все показывают на одного «гуру», я нанял этого специалиста. Установил для него самую высокую на тот момент почасовую ставку, от которой нельзя было отказаться. Я не торговался – сразу предложил существенно больше, чем на рынке, с вполне понятной целью: чтобы он сконцентрировался на мне как на важном заказчике.

Мы оговорили определенное время, в течение которого я готов пользоваться его услугами, и дальше мы работали по часам. Я приглашал его, если у меня возникали какие-то проблемы, он отвечал на мои вопросы. Он мне дал столько, сколько за это время я не приобрел бы никогда, ни из каких книг. Я получил не только квинтэссенцию его знаний, но и советы, как правильнее действовать. Стоило мне это около 5 тысяч долларов США, но выиграл я гораздо больше.

Д. Петровский: Да, сегодня цена услуг очень хорошего консультанта – около 150 евро в час. Есть цены ниже и выше. Но я призываю всех нанимать специалистов, которые предлагают свои услуги именно по средней цене: «дешевая услуга» все же опасна. Вопросы и проблемы всегда накапливаются, они меняются, но их не становится меньше. Стараться разобраться с ними нужно самим, но периодически следует обращаться за помощью – хотя бы для модерации, для того, чтобы эти вопросы были сформулированы правильно. Это как необходимость периодически посещать врача.

П. Мельниченко: Мне кажется, начинать нужно с диагностики. Когда мы приходим к врачу, что мы у него сначала заказываем? Диагностику. Что мы сначала заказываем в автосервисе? Диагностику. Поэтому я говорю консультанту: я плачу тысячу каких-то там единиц, Вы тратите день или два и даете мне четко сформулированный список проблем, которые у меня есть. Он может мне предложить, как решить эти проблемы.

Таким образом я вижу:

• что у меня, по мнению консультанта, неправильно (получаю четкий перечень);
• каковы пути решения и что я обязательно должен отдать на откуп консультантам;
• какова стоимость дальнейших работ по каждому пункту;
• по подходу к работе и по предложенным рецептам – что за консультант передо мной и стоит ли с ним работать дальше.

Г. Земитан: На этапе диагностики консультанты могут себе позволить работать по несколько заниженным ставкам, потому что как раз в результате этого этапа может быть принято либо не принято решение о дальнейшем сотрудничестве.

Отдельно хотел сказать об оценке эффективности консалтингового проекта. Всегда есть соблазн искать количественные критерии: сколько денег можно получить с каждого вложенного рубля. Но это практически нереально. Так можно оценить только в том случае, если консалтинг связан непосредственно с бизнес-процессами, которые приносят деньги, то есть когда речь идет о консалтинге в области продаж и продвижения. Все. В остальных случаях критерием эффективности будет степень удовлетворенности заказчика, которую можно измерять по любой разумной шкале – десятибалльной, пятибалльной и т. д.

Важный момент: в ходе презентации консалтинговой услуги запросите резюме специалистов, которые будут с Вами работать, чтобы в дальнейшем не было неожиданностей.

Е. Кузнецов: Мне хочется добавить немножко скепсиса по поводу диагностики. Получается, приходит консультант и говорит: у тебя проблема с управлением. Но заказчик и так знает, что у него проблема. Иначе бы он не позвал консультантов. Он хочет, чтобы ему сказали, как вылечиться.

А. Кочнев: Нельзя позвонить по телефону в консалтинговую фирму и узнать, сколько будет стоить проект. Ко мне иногда обращаются смешные люди и спрашивают: «Во сколько нам обойдется решение вот такой проблемы?». Чтобы зря не тратить на них время, я отвечаю: «100 тысяч»… Или 200 – в зависимости от настроения. Такие люди звонят в разные компании и пытаются узнать, где дешевле. Но усилия их бесплодны, потому что так нельзя ни диагностировать проблему, ни предложить ее решение, ни оценить, сколько это будет стоить.

Надо сначала прийти на прием к опытному человеку и поговорить с ним. Аналогия с медициной прямая. Нужно поспрашивать, узнать, кто хороший специалист, и записаться к нему на час. Стоимость часа работы хорошего специалиста мы уже назвали. Ориентироваться в ценах можно и по предлагаемым вакансиям высокого уровня – например, финансовых директоров, если Вам нужен финансовый консалтинг. Сильно болеешь – заплатишь. Если консультант действительно профессионал – он честно тебе скажет: ко мне обращаться не надо, а ты сходи-ка вот к фельдшеру такому-то... Если я вижу, что это не наш клиент, я с ним просто поговорю, посоветую, что почитать и к кому обратиться. Даже могу другую консалтинговую фирму порекомендовать.

В. Вайнер: Когда предлагают необходимые мне консалтинговые услуги и называют цену – скажем, 5 тысяч евро за разработку, то я стараюсь заинтересовать консультантов перспективами роста компании, показать, каким выгодным клиентом я стану через некоторое время. И мне удается договориться, например, на сумму в 1,5 тысячи. Но в целом это право консультанта: согласиться работать со мной сегодня в расчете на будущее или отказаться.

А. Кочнев: Рынок консалтинга очень испорчен. Чтобы найти необходимого консультанта, нужны опыт, интуиция, определенное искусство. Четкого алгоритма нет.

Д. Петровский: Читателям журнала «Генеральный Директор» я советую изучить американскую книгу «Как заработать на консалтинге»2. Она написана в первую очередь для консультантов, но предпринимателю она позволит понять, как думает другая сторона, сколько запрашивают за консалтинговые услуги и на какие крючки ловят клиентов.

А. Кочнев: И последний совет. Если после беседы с консультантом Вы не понимаете, что и как будет делаться, какой будет результат, не надо спешить нанимать этого человека.

1 Круглый стол «Консалтинг для малого бизнеса» состоялся в июле 2007 года в редакции журнала «Генеральный Директор». Организаторами выступили журнал «Генеральный Директор» и консалтинговая компания ITeam.

2 См.: Кросман Ф.М. Как заработать на консалтинге. СПб. [и др.]: Питер, 2001.

Что продают консультанты? С этого вопроса началась дискуссия. По мнению участников, в первую очередь консультанты продают свои знания и умения.

Андрей Зайцев (директор группы Logic Engineering) заочно присоединяясь к дискуссии, добавляет:

Лучшей наградой для себя мы считаем однажды сказанную нам фразу. «Ребята, вы продаете нам не коробки с программами. И даже не ваши компетентные знания экспертов. Прежде всего, мы приобретаем у вас Отношение. С ВАМИ УДОБНО!». Мы так впечатлились подобным взглядом на этот вопрос, что даже вынесли его в девиз – «С Логен надежно и удобно!». Считаем это ключевыми моментами для нашего бизнеса. Естественно, профессиональная компетенция – абсолютно необходимая вещь! Может, мы в Логен просто уже свыклись с нею? Но все-таки профессионализм складывается не только из суммы собственных знаний консультанта, но и от стремления и умения принести этими знаниями пользу Клиенту. Просто знающих людей довольно много. Но вспомните – много ли мы на своем пути встречаем по-настоящему классных учителей и тренеров, чтоб и дело свое знали назубок, и вас ему обучить смогли легко, будто играючи? Да таких помнят всю жизнь! Поэтому мы и стремимся к этому идеалу. Наш Клиент должен быть спокоен и полностью уверен в надежности получения нужного результата и полной контролируемости процесса. И ему должно быть удобно работать с нами. В этом и для результата выгода – если Клиент ведет себя естественно, лучше видны его проблемы и потребности, можно сделать решение качественнее. Особенно это актуально для компаний малого и среднего бизнеса. С корпоративными клиентами есть свои нюансы в работе, но там отношение к проектам консалтинга и автоматизации несколько другое. Они, как правило, уже давно крупные, менеджеры и руководство – опытные, не раз сталкивались и проходили через этот самый консалтинг и автоматизацию. Да и, по большому то счету, - деньги там принадлежат не главному бухгалтеру, или финансовому директору, например. Они – наемные менеджеры. Квалифицированные, высокооплачиваемые, но – наемные. И, заказывая проект консалтинга, они заказывают его на деньги владельца, или акционеров. А в малом бизнесе деньги свои, не дядины! И прежде, чем что-либо купить, руководитель, своим трудом поднявший фирму, посчитает каждую копейку проекта и выгоду от этой каждой копейки. И малый бизнес нам платит только тогда, когда он уверен в нас, как в консультантах, и видит реальную выгоду от результата проекта.

Ну и упомянутый психологический момент. Руководители в малом бизнесе с консалтингом и автоматизацией все еще нечасто сталкиваются. При этом естественно волнение за результат и потраченные ЛИЧНЫЕ деньги. Поэтому мы, как профессиональные консультанты, обязаны не только продемонстрировать Клиенту знание профессиональной области работы, но и свою заинтересованность лично в его, Клиента, ситуации. И мы еще ощущаем большую ответственность на этом этапе. Потому, что если человек получит при начале работ с консалтингом и автоматизацией отрицательный опыт, он потом долго будет сторониться таких проектов. И, частично, в этом будет вина консультантов. Поэтому этап знакомства с Клиентом мы рассматриваем как полноценный этап проекта. Сначала требуется понять, подходим ли мы друг другу, будет ли измеряемая польза от нашей совместной работы. И только когда мы полностью уверены в успехе конкретного сотрудничества, мы беремся за проект.